EastVoice易为公关博客

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   我们究竟在和谁竞争？这是我从Junior manager到Senior manager再到Managing Director 过程中不断问自己的问题。通常，很多人会很自然的回答：当然是和自己竞争！“超越自己，而不是对手”的口号可以喊的很响亮，但是实际做起来会很难，特别是在做leader的时候，至少对我是如此。

我在“上篇”中提到：理论上，职务权威对Junior manager比对middle level 和senior manager更加重要。我个人的体验也是如此。这里我要说的是，这个职务权威不是反复强调“我是领导你是兵，你得听我的”，这样只能适得其反。我指的职务权威是来自更高管理层的不断鼓励和认可。这对于新任leader更加重要，不仅能够让他们对自己更有信心，而且能够帮助他们凝聚团队。

我在易为第一次独立作为team leader面对客户和带团队的时候，就经常受到来自公司senior managers的表扬，比如：“你的这个行业分析真的很深入，太另人吃惊了”，“你这样与客户沟通就像个真正的合作伙伴而不是跑腿子”，“你的团队对你的反馈很好，说你布置工作思路很清晰。。。这样的表扬真的很另人开心。新的leader心里往往是不安的，“我行吗”，“做砸了怎么办”，“客户不认可我怎么办”，“team member不喜欢我怎么办”，“某个member在这个任务上比我做的更出色怎么办”等等等等。这无数个“怎么办”在认可、鼓励和表扬面前逐渐平息下来，变成“我会做的更好”！慢慢的，顺利的，我度过了这个紧张的心理阶段。

易为一直倡导“表扬”的公司文化。这里的表扬当然不是指浮夸，因此在实际应用的时候一定要注意：表扬一定要具体，具体说明哪里做的好，为什么好，而不是随便一句“干的好”。同时，表扬要有度、适时，否则容易培养出听不得批评的脆弱选手。记得有一次，我草草做了一个很重要的工作报告交差，被头儿叫到面前说：“我不相信这是你的水平，你在敷衍我，回去重做。”我一头汗，不敢怠慢，回来认真做功课。事后，头儿大力表扬了我新的报告，甚至抄送了所有同事。同时，他认真和我一起对比前后两个报告，让我自己谈哪里改进了，为什么改进和怎么改进的。我当时除了感叹“头儿就是头，火眼金睛”外，也明白了每个顾问都要像爱惜羽毛一样爱惜个人品牌。这个“表扬”的理念被Kenneth Blanchard和Thad Lacinak写成一本很深入浅出的管理类书籍，叫做Whale Done，它是易为的必读教材之一，这里也强烈推荐一下。

做到middle level甚至更高一点之后，我最大的感觉就是“不放心”。因为自己经验更丰富，因此常常觉得：“哎呀，这个还不如我自己来做呢，会更快更好呢！”因此有很长一个时期，我特别关注细节和事必躬亲，搞的自己很累，team member也抱怨没有空间。我想，这可能是很多顾问经理们都会面临的“通病”。因为这些顾问天生追求完美，看到不那么完美的东西总忍不住要插一手，结果这里插一手、那里插一手，发现没有手去做一些本应由leader来做的更策略和前瞻性的工作了。时间长了，自己会觉得没有多大长进，team members也会觉得leader的价值并没有真正发挥出来。所以，leader要学会该放手时要放手。 这个时候，想必有些leader会问两个很典型的问题了。第一个：要是做砸了怎么办？第二个：明明就是没我做的好，没达到我对质量的要求，让我怎么能不插手？！

我自己就问过我当时在易为的头儿这些问题。他回答说：“你以为当年你第一次独立做活动时我不担心吗？”当我回顾时，我才认识到leader为我做过些什么：他在关键的问题上事前提醒我，但之后不再多干预；当现场有问题出现时，他没有当场批评或挑战我，当客户无礼批评我时，他站出来说请你尊重Catherine。再回首看看当年那些受到表扬的报告时，我发现其实哪里有那么好，如果是leader自己做，或者现在的我来做肯定会更好。但是他当时给我的仅仅是认可和指点。作为leader，在保证服务品质的基础上，还要学会“眼睛里揉的进沙子”，学会“发现”——发现他们(member)的好！

随着易为的不断成长——人员规模从2002年20多人，扩充到现在的110多人，内部管理的职能分工也越来越细，不同的senior manager 和director分管不同的领域，而这些很多是从我这个Managing Director身上拆分出去的任务模块。很快，我紧张的天线又树起来了，因为这些人实在太优秀了，在各自的领域开始出现由我“一把抓”时不曾有的蓬勃景象！这时候，我开始逼自己什么都“重在参与”，费劲扒拉地在每个领域都做到“我不逊你多少”。在脑力体力透支的时刻，我顿悟到一个简单到不能再简单的道理“我不是十项全能，有不同的人在不同的领域超越我很多”，并且做十项全能不是公司需要的MD价值，我应该吸引和凝聚那些比我更优秀（甚至比我贵）的人加入易为，因为“能容多大，才能做多大”。

从提供表扬，到提供空间，到提供平台，我在做leader的道路上笨拙的前行，所幸一路不停认真思考，一路被易为寄予“比身体更大一号的外衣”去自由成长。我开始想，再高一点的leader在提供什么，也许是“理想”吧？